(SeaPRwire) – General Motors hiện đã cam kết hơn 6 tỷ USD cho hoạt động sản xuất tại Mỹ chỉ trong vòng 12 tháng — và khoản đầu tư mới nhất, một đợt bơm vốn 830 triệu USD vào ba nhà máy hệ thống truyền động được công bố hôm thứ Tư, đang bắt đầu trông ít giống một cuộc chi tiêu bùng nổ và giống một sự trở về chiến lược hơn.
Nguồn vốn mới bao gồm các luồng tiền chảy đến Romulus Propulsion Systems ở Michigan (300 triệu USD, lần đầu tư thứ hai như vậy sau một cam kết tương tự vào năm ngoái) để mở rộng công suất hộp số 10 cấp cho các dòng xe tải cỡ lớn và SUV; Toledo Propulsion Systems ở Ohio (40 triệu USD, cũng là đợt thứ hai) cho hộp số xe tải hạng nhẹ; và Saginaw Metal Casting (150 triệu USD) để tăng cường sản xuất nắp quy-lát cho động cơ V-8 thế hệ thứ sáu, dành cho các dòng xe bán tải và Corvette thế hệ tiếp theo.
Trong một cuộc phỏng vấn với , trưởng bộ phận sản xuất của GM Mike Trevorrow cho biết công ty đảm bảo rằng các công nhân được nghe tin đầu tiên. Các đại diện của UAW đã cùng các quản lý nhà máy xuống tận xưởng sản xuất tại cả ba cơ sở để thông báo tin tức trực tiếp. “Chúng tôi may mắn khi có họ tại một vài nhà máy của chúng tôi hôm nay để hỗ trợ triển khai thông tin đến nhân viên,” Trevorrow, Phó chủ tịch cấp cao phụ trách Sản xuất Toàn cầu của GM, nói. “Thật là thú vị.”
Một ý tưởng trăm năm tuổi, được hồi sinh một cách lặng lẽ
Cấu trúc danh mục sản xuất hiện tại của GM — xe tải cỡ lớn, động cơ V-8 thế hệ thứ sáu, hộp số 10 cấp, một loạt sản phẩm xe điện rộng được duy trì ngay cả khi công suất pin bị cắt giảm — mang một sự tương đồng nổi bật với một chiến lược đã có tuổi đời hơn 100 năm theo đúng nghĩa đen.
Alfred P. Sloan đã xây dựng GM trở thành nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới từ những năm 1920 đến 1950 dựa trên một ý tưởng tổ chức duy nhất: cung cấp một chiếc xe cho mọi người, ở mọi mức giá, dưới một tập hợp các thương hiệu riêng biệt. Ông đã bất tử hóa điều này với khẩu hiệu quảng cáo năm 1925, “một chiếc xe cho mọi túi tiền và mục đích.”
Khi đưa ra sự so sánh, Trevorrow dừng lại. “Tôi nghĩ nó luôn tồn tại trong DNA của chúng tôi, nhưng tôi chưa bao giờ nghe thấy nó được nhắc đến một cách cụ thể.” Sau đó, gần như nói thêm: “Chúng tôi có một loạt phương tiện đa dạng cho tất cả mọi người.”
Việc đó là câu hỏi từ có lẽ là điều tiết lộ nhiều nhất về cách GM đang vận hành hiện nay — không phải như một công ty đang cố ý viện dẫn quá khứ huy hoàng của mình, mà như một công ty đã âm thầm nội tâm hóa nó trở lại.
‘Nhanh nhẹn, linh hoạt và tiết kiệm’
Theo cách nói của Trevorrow, bản dịch hiện đại cho triết lý của Sloan là ba từ: nhanh nhẹn, linh hoạt và tiết kiệm. Đó là câu thần chú sản xuất nội bộ của GM, một phần trong sự chấp nhận rộng rãi hơn về tính linh hoạt của CEO Mary Barra. Trong một môi trường mà chính sách thương mại, nhu cầu người tiêu dùng và công nghệ đều thay đổi cùng một lúc, khả năng xoay chuyển có giá trị hơn bất kỳ niềm tin chiến lược đơn lẻ nào.
Chính sự linh hoạt đó là lý do tại sao, khi nhu cầu xe điện tăng chậm hơn dự kiến, GM đã không tháo dỡ dòng sản phẩm xe điện của mình. “Chúng tôi không cắt bỏ bất kỳ mẫu xe nào,” Trevorrow làm rõ với khi được hỏi về việc khoản đầu tư này phản ánh trọng tâm xe điện như thế nào. “Chúng tôi chỉ cắt giảm một chút công suất pin.” Công ty hiện cung cấp hơn một chục mẫu xe điện và xếp thứ hai về doanh số bán xe điện tại Mỹ — trong khi đồng thời đổ hàng trăm triệu vào cơ sở hạ tầng cho động cơ V-8 thế hệ thứ sáu. Cả hai điều này cùng tồn tại, theo đúng thiết kế.
Trevorrow đã cẩn thận không để các mức thuế quan gánh hết công lao cho làn sóng đầu tư. “Thuế quan có thể chỉ liên quan vì thời điểm,” ông nói. “Khi bạn biết các quy tắc, bạn biết các hướng dẫn — việc bạn chơi trò chơi đó như thế nào để mang lại lợi ích cho cả đất nước, người tiêu dùng và công ty của bạn là điều then chốt.”
6 tỷ USD trông như thế nào trên thực tế
Khoảng 3.000 công nhân tại Romulus, Toledo và Saginaw là biểu hiện cụ thể nhất của chiến lược này trong thực tế, và Trevorrow nói rằng ông nghĩ GM đang có mối quan hệ tốt với công nhân của mình vào lúc này. Khi được hỏi điều gì đã thay đổi, ông nói đơn giản là: rất nhiều cuộc khảo sát.
“Chúng tôi khảo sát nhân viên của mình,” ông nói. “Trên thực tế, họ sẽ nói rằng chúng tôi khảo sát quá nhiều và tôi luôn nói, ‘Hãy nhớ lúc chúng ta không hỏi?’” Ông chia sẻ rằng chương trình này đã được triển khai hơn năm năm nay và hiện nó nằm trong nhóm 25% các công ty hàng đầu trên toàn thế giới về Lựa chọn Nơi làm việc. “Mọi người thích làm việc ở đây,” ông nói. “Chúng tôi nhận được phản hồi đó, và chúng tôi thực hiện các thay đổi theo đó.”
Trevorrow nói rằng dữ liệu này thúc đẩy những thay đổi thực tế: điều chỉnh giờ ca làm, cải thiện ánh sáng trên sàn nhà máy, các công cụ được thiết kế hoặc in 3D dựa trên đề xuất của công nhân. “Chúng tôi càng giao tiếp nhiều,” Trevorrow nói, “thì chúng tôi càng có thể giải quyết vấn đề và tìm ra nguyên nhân gốc rễ cùng nhau tốt hơn. Đó là niềm vui, tôi muốn nói, trong mỗi ngày của sản xuất.” Ông cho biết, quan điểm của GM về cải tiến liên tục là mọi thứ đều có thể được cải thiện.
Vị trưởng bộ phận sản xuất thừa nhận rằng ông nhận thức được sự lo lắng, thậm chí là lo ngại, về tự động hóa trong toàn bộ lực lượng lao động, đặc biệt là khi nói đến trí tuệ nhân tạo. Về AI cụ thể, ông có cái nhìn dài hạn. GM đã đầu tư hơn 250 triệu USD trong năm năm qua để nâng cao kỹ năng cho công nhân song song với công nghệ mới — dành ra một tỷ lệ phần trăm trong mỗi ngân sách ra mắt sản phẩm mới để đưa nhân viên trên sàn nhà máy lên trình độ trước khi các hệ thống tự động hóa mới đi vào hoạt động.
“Điều tôi nhấn mạnh là chúng tôi luôn dẫn đầu trong việc triển khai tự động hóa, và chúng tôi tiếp tục làm điều đó,” ông nói và thêm rằng GM tin tưởng vào con người của mình. “Đầu tư để đưa con người của chúng tôi cùng đồng hành trong hành trình này là then chốt. Tự động hóa không hoạt động mà không có con người … không có gì tệ hơn việc có hệ thống tự động hóa mới nằm đó vì không ai biết phải làm gì với nó. Mục tiêu không phải là thay thế, theo lời kể của ông. Mà là sự thành thạo. “Chúng tôi sẽ tìm ra cách sử dụng con người của mình tốt nhất, và cách sử dụng tự động hóa tốt nhất, và tiếp tục thúc đẩy cả hai vì an toàn, chất lượng và hiệu quả.”
Trevorrow nói rằng bản thân ông cũng thấy AI hàng ngày và mô tả đường cong tiếp nhận của chính mình theo những thuật ngữ mà công nhân nhà máy có thể nhận ra. “Nó cần một chút thời gian để làm quen,” ông nói. “Nhưng mọi thứ đều vậy thôi. Điện thoại di động của tôi cũng cần một thời gian để làm quen. Giờ đây, nếu ai đó lấy nó đi, tôi sẽ nghĩ mình mất một cánh tay.”
Trevorrow định hình lại cuộc tranh luận xung quanh sự bất ổn địa chính trị, các mô hình thương mại đang thay đổi và sự lo lắng của nhân viên: “Sự không chắc chắn cũng là cơ hội.”
Bài viết được cung cấp bởi nhà cung cấp nội dung bên thứ ba. SeaPRwire (https://www.seaprwire.com/) không đưa ra bảo đảm hoặc tuyên bố liên quan đến điều đó.
Lĩnh vực: Tin nổi bật, Tin tức hàng ngày
SeaPRwire cung cấp phát hành thông cáo báo chí thời gian thực cho các công ty và tổ chức, tiếp cận hơn 6.500 cửa hàng truyền thông, 86.000 biên tập viên và nhà báo, và 3,5 triệu máy tính để bàn chuyên nghiệp tại 90 quốc gia. SeaPRwire hỗ trợ phân phối thông cáo báo chí bằng tiếng Anh, tiếng Hàn, tiếng Nhật, tiếng Ả Rập, tiếng Trung Giản thể, tiếng Trung Truyền thống, tiếng Việt, tiếng Thái, tiếng Indonesia, tiếng Mã Lai, tiếng Đức, tiếng Nga, tiếng Pháp, tiếng Tây Ban Nha, tiếng Bồ Đào Nha và các ngôn ngữ khác.