CEO của Ingersoll Rand: Chủ sở hữu cổ phần giúp tăng giá trị doanh nghiệp hơn 8 lần

(SeaPRwire) –   Hãy hình dung một buổi họp toàn công ty nơi các nhân viên tuyến đầu hỏi về phân bổ vốn và các quản lý cấp trung đưa ra ý tưởng về chiến lược dài hạn. Hoặc một đội ngũ chuỗi cung ứng thúc đẩy kế hoạch phục hồi và nhân viên ở mọi cấp độ kết nối hành động của họ với việc tạo ra giá trị.

Đối với nhiều CEO, kiểu gắn kết này nghe có vẻ là một khát vọng, nhưng tại Ingersoll Rand, đó là thực tế của chúng tôi.

Đó không phải lúc nào cũng là quan điểm của tôi về hình thức lãnh đạo hay sự gắn kết. Đầu sự nghiệp, sau khi hoàn thành bằng thạc sĩ kép tại MIT, tôi nhận công việc giám sát theo giờ tại một nhà máy hàng không vũ trụ. Trong khi nhiều đồng nghiệp của tôi hướng đến các ngân hàng đầu tư hoặc công ty tư vấn, tôi lại thấy mình quản lý 16 công nhân tuyến đầu tại xưởng sản xuất.

Tôi nghĩ rằng việc đào tạo tại trường kinh doanh của mình — chuyên sâu về lý thuyết sản xuất tinh gọn, cải tiến liên tục và giảm thiểu lãng phí — sẽ giúp tôi chuẩn bị hơn cả cho nhiệm vụ này. Nhưng tôi nhanh chóng nhận ra khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế. Lợi ích từ việc tăng hiệu quả mang lại cho công ty, nhưng đối với công nhân, điều đó thường có nghĩa là ít giờ làm thêm và lương thấp hơn. Ban quản lý muốn biên lợi nhuận chặt chẽ hơn; nhân viên muốn thu nhập ổn định. Các ưu đãi không được căn chỉnh, và hành vi phản ánh điều đó. Tôi đã học được một bài học sâu sắc: chiến lược đơn thuần không thúc đẩy kết quả. Con người mới làm được điều đó.

Tôi đã phát huy tối đa tiềm năng của việc căn chỉnh ưu đãi vào năm 2017 khi, với sự hỗ trợ của cổ đông lớn nhất của chúng tôi, KKR, tôi đã thiết lập một kế hoạch sở hữu chung rộng rãi cho mọi nhân viên tại công ty mà tôi điều hành, Gardner Denver. Từ xưởng sản xuất đến văn phòng, mọi người đều trở thành chủ sở hữu.

Sự thay đổi đã rõ ràng. Mọi người có quyền lợi trong kết quả, và họ hành động như vậy. Các ý tưởng được đưa ra tự do hơn, các nhóm phát hiện và giải quyết vấn đề sớm hơn, và nhân viên tự hào trong việc xác định và thực hiện các cải tiến. Ví dụ, bằng cách đào tạo hàng ngàn người hành động như chủ sở hữu khi quản lý tiền mặt — từ hàng tồn kho đến thu hồi nợ — chúng tôi đã xây dựng kỷ luật tài chính vào văn hóa công ty.

Gardner Denver sáp nhập với phân khúc Công nghiệp của Ingersoll Rand plc vào năm 2020, và tôi trở thành CEO của Ingersoll Rand, Inc. mới, một công ty hàng đầu toàn cầu về tạo dòng chảy quan trọng và công nghệ khoa học đời sống và công nghiệp. Ngày nay, tư duy sở hữu đã ăn sâu vào toàn bộ lực lượng lao động toàn cầu 21.700 người của Ingersoll Rand. Và kết quả tự nói lên tất cả. Kể từ năm 2017, chúng tôi đã tăng giá trị doanh nghiệp hơn tám lần. Tỷ lệ nghỉ việc đã giảm và hiệu suất an toàn của chúng tôi vượt qua các tiêu chuẩn đẳng cấp thế giới. Mức độ gắn kết của nhân viên đã tăng lên đến phân vị thứ 90.

Khi mọi người hiểu công việc của họ thúc đẩy giá trị của công ty như thế nào, họ hành động như những chủ sở hữu: họ đổi mới, họ giải quyết vấn đề và họ gắn bó.

Ngoài các buổi họp toàn công ty đầy năng lượng của chúng tôi, tôi thấy tư duy sở hữu này được thể hiện hàng ngày. Nhân viên vượt lên trên mong đợi bằng cách thực hiện thêm các cuộc gọi bán hàng, cải thiện năng suất nhà máy và giải quyết nhanh chóng các vấn đề của khách hàng. Các ý tưởng xuất hiện từ mọi ngóc ngách của doanh nghiệp và chuyển thành kết quả thực tế, bao gồm cả việc tiết kiệm chi phí đáng kể. Trong một trường hợp, một nhân viên đã xác định được cách sản xuất một bộ phận quan trọng ngay tại chỗ, tiết kiệm nhân công, thời gian quay vòng và giảm lãng phí.

Các đội ngũ bán hàng của chúng tôi hiện định vị quyền sở hữu chung là một yếu tố khác biệt thực sự, nói với khách hàng tiềm năng rằng các kỹ thuật viên dịch vụ của chúng tôi là chủ sở hữu và chất lượng dịch vụ phản ánh điều đó.

Những tác động này cũng mở rộng ra ngoài nơi làm việc. Với cổ phần của mình, nhân viên đã giúp cha mẹ trả nợ thế chấp và có kế hoạch biến ước mơ giáo dục thành hiện thực. Tại Brazil, một nhân viên đã sử dụng cổ phần của mình để tài trợ chi phí y tế cứu sống vợ mình, bao gồm cả chi phí đi lại để phẫu thuật mà nếu không thì sẽ nằm ngoài khả năng. Bên ngoài Hoa Kỳ, nhân viên đã chia sẻ ý nghĩa của việc nói với gia đình rằng họ sở hữu một phần của một công ty Mỹ, bao gồm cả niềm tự hào và cảm giác thuộc về đi kèm với điều đó.

Những người hoài nghi thường lập luận rằng quyền sở hữu rộng rãi quá phức tạp, đặc biệt là ở các công ty công nghiệp toàn cầu với lực lượng lao động phân tán. Chúng tôi đã thấy điều ngược lại. Với cam kết lãnh đạo và kế hoạch thực hiện đúng đắn, điều đó có thể được thực hiện ở bất cứ đâu. Quyền sở hữu chung đã thúc đẩy văn hóa công ty của chúng tôi, gắn kết chúng tôi lại với nhau trên khắp các đội ngũ và khu vực địa lý. Nó cũng là trọng tâm trong cách Ingersoll Rand hoạt động và phát triển. Trong những năm gần đây, chúng tôi đã mua lại hơn 75 công ty, nhiều trong số đó là công ty gia đình. Ngày càng có nhiều người bán xem cam kết của chúng tôi đối với quyền sở hữu chung như một tín hiệu về cách chúng tôi đối xử với nhân viên và quản lý giá trị dài hạn.

Quyền sở hữu của nhân viên không phải là một chương trình phụ hay một thử nghiệm xã hội — đó là một chiến lược kinh doanh hàng đầu có lợi cho nền kinh tế và có lợi cho người lao động. Đó là lý do tại sao tôi ủng hộ những nỗ lực như Ownership Works, giúp các công ty trên nhiều ngành áp dụng quyền sở hữu chung như một chiến lược tạo giá trị có thể lặp lại.

Khi được thực hiện đúng cách, quyền sở hữu chung sẽ căn chỉnh các ưu đãi và thúc đẩy giá trị. Các nhà đầu tư hưởng lợi. Nhân viên hưởng lợi. Các công ty trở nên kiên cường hơn. Với tư cách là CEO, tôi tự hào về nhân viên của mình và các hoạt động đẳng cấp thế giới của chúng tôi. Chúng tôi thực sự cùng nhau và văn hóa, cũng như kết quả của chúng tôi, phản ánh điều đó.