(SeaPRwire) – Shilpan Amin đang ở vị trí cốt lõi về hoạt động của . Là giám đốc mua sắm và chuỗi cung ứng toàn cầu, phạm vi trách nhiệm của ông bao gồm kỹ thuật, sản xuất, tài chính và mạng lưới nhà cung cấp rộng lớn của công ty. Ở quy mô của GM, mua sắm không chỉ đơn giản là mua các bộ phận. Nó quyết định cách phân bổ vốn, cách định giá và hấp thụ rủi ro, tốc độ xe từ thiết kế đến ra mắt, và cách công ty điều hướng các sốc địa chính trị trong khi bảo vệ biên lợi nhuận dài hạn.
Trong một ngành được định hình lại bởi điện khí hóa, thiếu hụt bán dẫn và biến động địa chính trị, độ chính xác trong hoạt động có thể là một lợi thế cạnh tranh.
Sự nghiệp của Amin bao gồm marketing, kỹ thuật, sản xuất và chuỗi cung ứng, một loạt vai trò đã mở rộng tầm nhìn của ông về cách công ty hoạt động. Di chuyển giữa các lĩnh vực thương mại và hoạt động đã cho ông thấy cách các quyết định trong một chức năng ảnh hưởng đến các chức năng khác. Ông nói rằng, điểm chung là chú ý đến môi trường ông tạo ra. Ông không coi lãnh đạo chỉ là đạt các chỉ số hàng quý. Ông tập trung vào việc các đội nhóm có hiểu cách công việc của họ kết nối với mục tiêu doanh nghiệp và liệu sự kết nối đó có rõ ràng với người khác hay không.
“Văn hóa thực sự quan trọng hơn đo lường kết quả,” Amin nói trong một cuộc trò chuyện rộng khắp cho loạt chương trình Next to Lead. “Nếu bạn tạo ra một văn hóa mạnh mẽ và môi trường nơi mọi người có thể mang lại phiên bản tốt nhất của mình vào công việc, kết quả sẽ đến. Thực tế, kết quả sẽ vượt quá kỳ vọng của bất kỳ ai.”
Đối với Amin, văn hóa là hoạt động. Nó thể hiện trong việc thông tin có di chuyển giữa các chức năng và tiến độ có thể nhìn thấy ngoài một đội nhóm đơn lẻ hay không. Ở một công ty quy mô như GM, sự rõ ràng là điều cho phép chiến lược chuyển thành thực hiện phối hợp.
Trong thập kỷ đầu tiên tại GM, Amin đã dẫn dắt lần ra mắt sản phẩm đầu tiên của mình sau khi chuyển sang kỹ thuật nội thất. Ông tin rằng chương trình đang tiến độ. Ông nhớ rằng, điều ông đã thất bại là không làm cho tiến độ của kỹ thuật được nhìn thấy bởi phần còn lại của tổ chức.
“Do đó, nó đã tạo ra sự lo lắng ở các bộ phận khác của tổ chức,” Amin nói.
Một nhà lãnh đạo sản xuất sau đó đã cho Amin biết rằng ông gần như đã yêu cầu ông rời đi cho đến khi giao tiếp rõ ràng hơn làm cho đóng góp của đội nhóm ông trở nên rõ ràng. Vấn đề không phải là hiệu suất kỹ thuật, mà là sự không thể truyền đạt rõ ràng—các chức năng khác không thể thấy cách công việc của kỹ thuật thúc đẩy kinh doanh rộng hơn, và sự thiếu kết nối đó tạo ra ma sát.
Bản chất bài học này đã tồn tại lâu dài: Kết quả tốt trong một chức năng đơn lẻ là không đủ nếu các đồng nghiệp không thể kết nối công việc đó với các mục tiêu chung. Trong các tổ chức lớn, khả năng nhìn thấy và sự đồng bộ là yêu cầu hoạt động.
Sau trải nghiệm đó, Amin đã ưu tiên giải thích công việc của đội nhóm ông cho các chức năng khác và đưa ra phản hồi trực tiếp để cải thiện hiệu suất. Ông cũng ghi nhận công của CEO GM Mary Barra trong việc củng cố một tiêu chuẩn định hình cách ông dẫn họp: “Khi bạn đến bàn, khi bạn ở trong cuộc họp, bạn cần bỏ các chức danh và vai trò của mình ở cửa ra vào.”
Ở các công ty lớn, Amin tin rằng hệ thống phân cấp có thể làm chậm các quyết định. Loại bỏ chức danh thay đổi động lực trong phòng và cải thiện chất lượng của nhóm họp.
Kỳ vọng đó hiện nay định hình đội nhóm của ông. Ông tìm kiếm các nhà lãnh đạo táo bạo và sẵn sàng nêu rõ quan điểm của họ, ngay cả khi chúng trái ngược với ý kiến phổ biến.
Một nghiên cứu trường hợp ông gặp trong chương trình đào tạo điều hành tại Đại học Stanford củng cố điểm này. Giọng nói yên tĩnh nhất có thể định hình kết quả của một quyết định một cách có ý nghĩa, vì vậy các nhà lãnh đạo phải cấu trúc họp để những giọng nói đó được nghe.
Trong chuỗi cung ứng phức tạp, Amin xem sự kìm nén ý kiến trái chiều là một nguồn rủi ro. Ông mong đợi cuộc tranh luận nghiêm ngặt trước khi quyết định được đưa ra và sự đồng bộ hoàn toàn sau đó. Ông lập luận rằng, căng thẳng là một phần của thực hiện, và một khi quyết định được đưa ra, đội nhóm sẽ hành động.
Ông áp dụng cùng tiêu chuẩn cho chính mình: “Tôi thích tranh luận, và đôi khi tôi tranh luận, và tôi nói với đội nhóm của mình một cách công khai, tôi sẽ thực sự chia sẻ một quan điểm tôi không tin vào, chỉ để đảm bảo rằng tất cả các quan điểm đều được xem xét.”
Bài viết được cung cấp bởi nhà cung cấp nội dung bên thứ ba. SeaPRwire (https://www.seaprwire.com/) không đưa ra bảo đảm hoặc tuyên bố liên quan đến điều đó.
Lĩnh vực: Tin nổi bật, Tin tức hàng ngày
SeaPRwire cung cấp phát hành thông cáo báo chí thời gian thực cho các công ty và tổ chức, tiếp cận hơn 6.500 cửa hàng truyền thông, 86.000 biên tập viên và nhà báo, và 3,5 triệu máy tính để bàn chuyên nghiệp tại 90 quốc gia. SeaPRwire hỗ trợ phân phối thông cáo báo chí bằng tiếng Anh, tiếng Hàn, tiếng Nhật, tiếng Ả Rập, tiếng Trung Giản thể, tiếng Trung Truyền thống, tiếng Việt, tiếng Thái, tiếng Indonesia, tiếng Mã Lai, tiếng Đức, tiếng Nga, tiếng Pháp, tiếng Tây Ban Nha, tiếng Bồ Đào Nha và các ngôn ngữ khác.