(SeaPRwire) – Đây là nghịch lý cốt lõi của ngành bảo hiểm Hoa Kỳ: những công ty đang thống trị thị phần hiện nay đạt được vị thế đó không phải bằng cách giải thích những gì họ bán, mà bằng cách từ chối đề cập đến nó. GEICO của Warren Buffett chi hơn 2 tỷ USD mỗi năm cho quảng cáo. Hầu như không có quảng cáo nào trong số đó mô tả về một hợp đồng bảo hiểm. Gần như tất cả đều tạo ra tiếng cười.
Tôi đã dành cả sự nghiệp để nghiên cứu cách màn hình định hình lại thương mại—với tư cách là Chủ tịch và Giám đốc điều hành của The Museum of Television & Radio (nay là The Paley Center for Media), là Giáo sư thỉnh giảng đầu tiên về Luật Giải trí và Truyền thông của Trường Luật Harvard, và là cố vấn lưỡng đảng cho bốn chính quyền tổng thống về chính sách truyền thông, viễn thông và công nghệ (Carter, Clinton, George W. Bush và Obama). Những gì GEICO, Progressive, Allstate và Liberty Mutual đã xây dựng là điều mà tôi chưa thấy bất kỳ ngành công nghiệp nào khác có thể sao chép: một bối cảnh cạnh tranh mà tài sản cốt lõi của doanh nghiệp không phải là sản phẩm hay mạng lưới phân phối, mà là một thương hiệu hài kịch.
Các con số đã chứng minh điều này. GEICO Gecko đã xuất hiện trên truyền hình lâu hơn hầu hết các nhân vật trong phim hài tình huống. Progressive hiện đang vận hành song song hai thương hiệu hài kịch cùng lúc—Flo, người đã trở thành một biểu tượng văn hóa đại chúng thực thụ, và Dr. Rick, “huấn luyện viên cuộc sống cho cha mẹ” với chiến dịch về những người mới mua nhà dần biến thành cha mẹ mình đã giành được giải Sư tử Đồng tại Cannes. Mayhem của Allstate, do Dean Winters thủ vai như một hiện thân hài hước đen tối của thảm họa, đã chứng minh sự thành công đến mức công ty đã tung ra thương hiệu thứ hai, “Knowers”, song hành cùng nó. LiMu Emu của Liberty Mutual có mức độ nhận diện tên tuổi cao hơn hầu hết các biên tập viên tin tức truyền hình cáp.
Đây không phải là các chiến dịch quảng cáo. Chúng là các danh mục giải trí, được quản lý theo cách một mạng lưới truyền hình quản lý nhiều chương trình. Cùng nhau, bốn công ty này đã trở thành những nhà sản xuất nội dung giải trí dạng ngắn sung mãn và nhất quán nhất trên truyền hình Mỹ, chi nhiều tiền cho nội dung sáng tạo hơn hầu hết các hãng phim chi để phát triển các loạt phim có kịch bản. Và họ đã làm điều đó để giải quyết một vấn đề từng đánh bại nhiều thế hệ chiến lược gia doanh nghiệp: làm thế nào để xây dựng lòng trung thành với thương hiệu cho một sản phẩm hàng hóa phổ thông mà không ai muốn nghĩ đến cho đến thời điểm họ thực sự cần nó một cách tuyệt vọng.
Câu trả lời của họ là từ bỏ sản phẩm gần như hoàn toàn và trở thành các thương hiệu giải trí tình cờ có bán bảo hiểm. Gecko có giá trị đáng kinh ngạc đối với Berkshire Hathaway. Flo là tài sản trí tuệ có giá trị nhất của Progressive. Mayhem hoạt động như một nhân vật thương hiệu có tiềm năng cho các phần tiếp theo. Những công ty này không chỉ mua thời lượng truyền thông. Họ đã xây dựng những nhân vật mà khán giả lựa chọn dành thời gian cùng, một loại tài sản tăng giá trị theo thời gian thay vì khấu hao.
Các hệ quả cạnh tranh mang tính quyết định. Những công ty bảo hiểm thực hiện bước chuyển mình sang giải trí này hiện đang thống trị thị trường của họ. Những công ty không làm vậy—những người vẫn giữ tư duy “đôi tay tin cậy” và “người hàng xóm tốt” từ kỷ nguyên của sự tin tưởng và quyền uy—đã bị buộc phải làm theo hoặc bị tụt lại phía sau. Một thương hiệu hài kịch đã trở thành rào cản gia nhập trong ngành bảo hiểm Mỹ. Đó không phải là một hiểu biết về tiếp thị. Đó là một sự chuyển đổi cấu trúc của cả một ngành công nghiệp.
And the underlying logic extends well beyond insurance. Khi không ai muốn nghĩ về những gì bạn bán cho đến thời điểm họ thực sự cần nó, chiến lược dài hạn khả thi duy nhất là cho mọi người một lý do để nghĩ về bạn khi họ không cần bạn. Giải trí làm được điều đó. Quảng cáo sản phẩm thì không. Ngân hàng, tiện ích, viễn thông, y tế, và thực tế là bất kỳ lĩnh vực nào mà sản phẩm mang tính phổ thông và quyết định mua hàng không thường xuyên, đều đối mặt với vấn đề tương tự. Các công ty bảo hiểm đã giải mã được nó đầu tiên. Kế hoạch hành động đang nằm ngay trước mắt.
Vậy tại sao không có nhiều công ty làm theo? Đây là lúc câu chuyện trở nên khó chịu đối với hầu hết các phòng họp hội đồng quản trị. Việc xây dựng một thương hiệu giải trí đòi hỏi một sự cam kết mà ít CEO nào sẵn sàng thực hiện: nhiều năm đầu tư nhất quán vào các nhân vật và câu chuyện, sự sẵn lòng để tài sản sáng tạo trở nên lớn hơn bất kỳ chiến dịch riêng lẻ nào, và kỷ luật để chống lại áp lực hàng quý về việc phải xoay trục sang bất cứ điều gì có vẻ cấp bách trong tháng đó.
Gecko ra mắt vào năm 1999. Flo xuất hiện vào năm 2008. Mayhem bắt đầu vào năm 2010. Mỗi nhân vật đều được duy trì qua các chu kỳ thị trường, các thay đổi lãnh đạo và sự đào thải không ngừng của sự gián đoạn kỹ thuật số bởi vì các công ty hiểu rằng thương hiệu, chứ không phải chiến dịch, mới là đơn vị tạo ra giá trị.
Sự kiên nhẫn là phần khó nhất để sao chép trong mô hình này. Đối với bất kỳ công ty nào bán một sản phẩm mà người tiêu dùng không muốn nghĩ tới, đó cũng là lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất. Ngành bảo hiểm đã nhận ra điều đó từ một thế hệ trước. Phần còn lại của giới kinh doanh Mỹ vẫn có thể bắt kịp.
Bài viết được cung cấp bởi nhà cung cấp nội dung bên thứ ba. SeaPRwire (https://www.seaprwire.com/) không đưa ra bảo đảm hoặc tuyên bố liên quan đến điều đó.
Lĩnh vực: Tin nổi bật, Tin tức hàng ngày
SeaPRwire cung cấp phát hành thông cáo báo chí thời gian thực cho các công ty và tổ chức, tiếp cận hơn 6.500 cửa hàng truyền thông, 86.000 biên tập viên và nhà báo, và 3,5 triệu máy tính để bàn chuyên nghiệp tại 90 quốc gia. SeaPRwire hỗ trợ phân phối thông cáo báo chí bằng tiếng Anh, tiếng Hàn, tiếng Nhật, tiếng Ả Rập, tiếng Trung Giản thể, tiếng Trung Truyền thống, tiếng Việt, tiếng Thái, tiếng Indonesia, tiếng Mã Lai, tiếng Đức, tiếng Nga, tiếng Pháp, tiếng Tây Ban Nha, tiếng Bồ Đào Nha và các ngôn ngữ khác.